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Recapito

Siglato unitariamente Accordo sulla Riorganizzazione dei Servizi Postali. Verbale ed allegati

27 LUGLIO 2010

Siglato unitariamente Accordo sulla Riorganizzazione dei Servizi Postali. Verbale ed allegati
VERBALE DI ACCORDO


Il giorno  27 luglio 2010


tra


POSTE ITALIANE S.p.A.

e

SLC-CGIL, SLP-CISL, UILposte, FAILP-CISAL,
CONFSAL-COMUNICAZIONI e UGL-COMUNICAZIONI


Premesso che

  • La prevista liberalizzazione del mercato postale, definita, da ultimo, dalla Direttiva Comunitaria 2008/6/CE del 20 febbraio 2008, nonché le successive evoluzioni dello stesso, impongono a Poste Italiane un diverso posizionamento che rafforzi il presidio strategico dell’Azienda nel settore.

  • Gli effetti della progressiva liberalizzazione dovranno comunque garantire l’adeguato presidio degli standard di qualità del servizio e l’applicazione per i dipendenti  di normative omogenee definite dal contratto collettivo nazionale di settore. In tal senso le parti auspicano che il Governo recepisca, nelle materie di propria competenza e nelle modalità ritenute dallo stesso più opportune, le disposizioni contenute nella Direttiva europea in materia di liberalizzazione del mercato postale.
  • Con riferimento alle attuali attività svolte in Servizi Postali, Poste Italiane S.p.A. non prevede nel piano strategico 2011-2013, interventi volti a modificare il proprio assetto societario nella convinzione che l’obiettivo di garantire il rispetto degli obblighi derivanti dal servizio universale e di promuovere la qualità e il complessivo sviluppo dei servizi innovativi si realizza attraverso la valorizzazione dell’unicità dell’Azienda. Le potenzialità offerte dalle sinergie fra i diversi asset strategici aziendali, con particolare riferimento all’attività di presidio del front end, insieme al mantenimento della capillarità della presenza sul territorio di Poste Italiane potranno consentire di traguardare, compatibilmente con l’evoluzione dei mercati di riferimento, l’obiettivo dello sviluppo, della crescita aziendale e del conseguente corretto dimensionamento occupazionale.
  • La progressiva e significativa contrazione dei volumi, in atto sul mercato internazionale, determinata, tra l’altro, dalla diffusione delle nuove modalità di comunicazione digitali, si manifesta anche sul mercato italiano ed è da considerarsi di natura strutturale e non solo congiunturale.
  • Si sta altresì registrando una progressiva erosione delle quote di mercato che nel prossimo triennio, anche per effetto del previsto ingresso di nuovi concorrenti, potrebbe divenire più marcata.
  • Ciò non di meno si assiste ad un mutamento della domanda della clientela, sempre più orientata verso servizi integrati ed innovativi. In particolare, le nuove e più complesse dinamiche evolutive del mercato di riferimento comportano, per Poste Italiane, la necessità di continuare a sviluppare azioni di marketing volte ad arricchire il portafoglio di prodotti/servizi, in una logica di crescente focalizzazione verso le diversificate esigenze del mercato e le emergenti opportunità di business.
  • Tali azioni si articolano per prodotti e servizi dedicati a specifici segmenti di clientela, quali ad esempio:
-    Per tutti:
Invii postali per ogni tipo di corrispondenza: es. posta prioritaria (non massiva), Raccomandata e Raccomandata 1, Assicurata, Atti Giudiziari, Telegramma, AR prioritario, contrassegno, ecc.;
Posta on line.

-    Per il business:
Invii postali per grandi volumi di corrispondenza registrata, non registrata, a contenuto pubblicitario, con o senza indirizzo, editoriali ecc.;
Servizi Accessori - posta easy, pick up ecc.;
Servizi Integrati – per gestire processi complessi di invio di notifiche atti ecc.;
Servizi digitali – per inviare posta on line con servizi digitali e telematici.

-    Per la Pubblica Amministrazione: 
SIN e Raccomandata SIN;
Servizi per il cittadino – “sportello amico”;
Poste mailroom.

  • Il portafoglio dei prodotti/servizi sopra descritti costituisce l’attuale offerta attraverso la quale Poste Italiane intende perseguire sia l’obiettivo di difesa dei volumi, con la diffusione di servizi accessori per la fidelizzazione dei clienti e l’incremento di servizi a valore aggiunto, sia l’obiettivo di sviluppo dei ricavi, con l’adozione di soluzioni innovative nell’offerta di servizi integrati.
  • L’evoluzione del ruolo del portalettere - attraverso la capacità di sviluppare contatti e relazioni con la clientela con l’estensione pomeridiana del servizio e con la diversa articolazione settimanale dell’orario di lavoro - lo sviluppo di nuove attività (ad esempio Messo Notificatore) e gli investimenti in dotazioni tecnologiche nonché il miglioramento continuo dei processi di vendita e post-vendita, rappresentano i necessari presupposti per il conseguimento degli obiettivi sopra descritti.
  • La progressiva estensione a tutto il territorio nazionale del progetto “Postino telematico” favorirà, da un lato, una evoluzione delle tradizionali funzioni di gestione della posta registrata e delle notifiche degli atti giudiziari, dall’altro l’implementazione di servizi a più alto valore aggiunto.
  • La crescente complessità del mercato e dello scenario competitivo rende necessaria l’adozione di un modello commerciale, caratterizzato da una maggiore specializzazione mirata ai prodotti e servizi innovativi. Tale complessità rende opportuno valutare con quali modalità presidiare più adeguatamente i processi e le attività di prevendita – postvendita, avendo particolare attenzione a cogliere tutte le opportunità scaturenti dalle sinergie presenti tra le diverse configurazioni organizzative aziendali.
  • L’integrazione tra le funzioni commerciali e quelle di produzione si dovrà realizzare anche attraverso il rafforzamento dei processi di pianificazione dei flussi di prodotto, di gestione dei reclami e di assistenza, con una maggiore responsabilizzazione delle linee produttive per i livelli di soddisfazione e fidelizzazione del cliente.
  • Coerentemente con questo scenario di riferimento, l’Azienda si propone di procedere alla riorganizzazione di Servizi Postali la cui attuazione ha come driver principale l’articolazione dell’orario di lavoro su cinque giorni settimanali dal lunedì al venerdì con il sabato come giorno infrasettimanale non lavorativo.
  • Da questa riorganizzazione, che intende anche valorizzare la capillarità della rete di distribuzione e potenziare l’evoluzione dell’attività del portalettere, deriva l’esigenza di una profonda rivisitazione sia della struttura aziendale sia delle modalità di erogazione della prestazione lavorativa. Le conseguenti azioni di efficientamento e di sviluppo dovranno determinare, anche in una logica di ottimizzazione dei costi di gestione, la rimodulazione ed il riassetto dell’intera filiera logistico/produttiva e la coerente perequazione dei carichi di lavoro.
  • Obiettivo della riorganizzazione è il consolidamento della leadership di Poste Italiane nel mercato dei servizi postali al fine di garantire elevati livelli di qualità del servizio nel rispetto dei vincoli economici,  di efficacia ed efficienza, intercettando le nuove opportunità di business scaturenti dalle più articolate esigenze della clientela.
  • In tale contesto, anche nell’ottica della diversificazione dell’offerta e della valorizzazione delle strutture tradizionali e innovative, è prevista la creazione di un portale per il commercio elettronico, con l’obiettivo di massimizzare le sinergie operative fra le Società del Gruppo per presidiare adeguatamente nuove opportunità di business.
  • Per quanto attiene al rinnovato impegno di Poste Italiane volto a cogliere le potenzialità di sviluppo del mercato nel settore “pacchi”, si procederà a realizzare una catena logistica integrata per ottimizzare l’asset logistico-distributivo dell’Azienda sul territorio nazionale finalizzato ad acquisire nuove quote di mercato.
  • L’insieme degli interventi di riorganizzazione/efficientamento illustrati dall’Azienda nel corso dei precedenti incontri ha evidenziato l’esigenza di realizzare azioni efficaci in grado di traguardare un corretto dimensionamento occupazionale, tenendo conto da un lato della necessità di efficientamento di Servizi Postali e dall’altro delle contestuali opportunità d’inserimento di personale nel settore della sportelleria, così come previsto dall’intesa del 13.7.2010. In tal modo sarà anche possibile cogliere tutte le opportunità di diversificazione professionale offerte dalla sinergia tra le differenti Funzioni in Azienda, nell’ambito di un confermato assetto unitario della stessa.
  • A tal fine le Parti ribadiscono che la formazione costituisce uno strumento essenziale per accompagnare percorsi di mobilità professionale anche attraverso la valorizzazione, l’arricchimento e l’adeguamento delle competenze individuali. In tal senso verranno di seguito indicate specifiche modalità realizzative di percorsi formativi di riqualificazione e riconversione per il reimpiego delle risorse rinvenienti dal processo di riorganizzazione.
  • La riorganizzazione sarà inoltre accompagnata da uno specifico piano di azioni finalizzate a potenziare le dotazioni in uso, focalizzando tali interventi al perseguimento di elevati standard di sicurezza.
  • Le Parti, confermando il ruolo del sistema delle Relazioni Industriali quale strumento necessario ad accompagnare l’implementazione del processo di riorganizzazione, ribadiscono che il livello territoriale è la  sede di confronto idonea all’individuazione di specifiche soluzioni condivise, coerenti e tempestive, per le materie ad esso demandate dalla presente intesa.
  • In questo quadro l’analisi delle problematiche connesse alla razionalizzazione organizzativa è stata approfondita nell’ambito dei lavori di una Commissione Tecnica, partecipata da componenti aziendali e sindacali, le cui risultanze ed indicazioni sono contenute nel verbale del 28 gennaio 2010.


Tutto ciò premesso si conviene quanto segue


le Parti, anche sulla base delle risultanze dei lavori della Commissione Tecnica di cui in premessa, concordano sugli interventi organizzativi di seguito descritti.
   
Descrizione delle linee guida del modello organizzativo

Le Parti si danno atto che, nell’ambito del business di Poste Italiane, il servizio universale di consegna della corrispondenza riveste un ruolo fondamentale e strategico di vicinanza alla clientela, penetrazione del mercato ed elemento importante dell’identità aziendale.
In tale contesto, Poste Italiane si propone di riorganizzare i Servizi Postali individuando una piattaforma logistica articolata su cinque giorni lavorativi, che consenta di garantire il recapito di prodotti e servizi per l’intero arco della giornata lavorativa - dalle 8.00 alle 20.00 dal lunedì al venerdì - e di presidiare alcune tipologie di consegne il sabato mattina.
Tale riorganizzazione comporta l’ottimizzazione e la sistematizzazione dell’intera filiera dei Servizi Postali con una profonda rivisitazione di tutti i settori produttivi che determinerà, assicurando il coordinamento delle diverse attività, una più razionale sistematizzazione delle lavorazioni che fanno riferimento al manufacturing (logistica e smistamento) e di quelle dedicate al delivery (consegna), ottenendo così anche una migliore saturazione degli impianti e, conseguentemente, un più razionale impiego del personale.
Gli efficientamenti ottenuti consentiranno il reimpiego di risorse da dedicare allo sviluppo del business, sia nell’ambito dei Servizi Postali  che di Mercato Privati.
In tal modo sarà possibile cogliere tutte le opportunità di diversificazione professionale nell’ambito delle differenti Funzioni in Azienda.
Gli interventi organizzativi interesseranno la ridefinizione della turnistica dei nodi logistici in ambito produzione, il relativo rifasamento e la conseguente ottimizzazione delle reti di trasporto, sia di raccolta che di distribuzione.
Le attività operative dovranno coerentemente essere distribuite in relazione all’esigenza di rendere omogenei i carichi di lavoro nei diversi giorni della settimana, nel settore della logistica come in quello del recapito.
L’Azienda si propone di perfezionare, altresì, l’interconnessione tra le attività di smistamento e le attività di recapito, curando l’adeguamento del livello di finalizzazione del prodotto, anche attraverso una più razionale allocazione delle specifiche attività nel processo produttivo, avendo particolare attenzione ai bilanciamenti delle stesse nei diversi siti e nell’arco della settimana lavorativa.
Il nuovo modello organizzativo inciderà significativamente sullo sviluppo dell’offerta, consentendo a Poste Italiane di ampliare il presidio della clientela all’intera giornata, anche mediante la proposta di nuovi servizi in linea con la diversificazione della domanda.
In tal modo l’Azienda si propone di ottenere il miglioramento del recapito dei prodotti urgenti e della corrispondenza pregiata, attraverso la riduzione del numero di invii inesitati, e la fornitura di servizi personalizzati anche nelle ore pomeridiane.
La Rete Logistica
In linea con la scelta organizzativa di rimodulare le attività operative dei servizi postali su 5 giorni, il modello di funzionamento della rete logistica verrà rifasato attraverso l’introduzione di modifiche all’assetto logistico e all’assetto produttivo, che consentiranno di implementare un modello di rete semplificato, illustrato nell’allegato L, che comporterà:
  • il superamento di tutti i Centri Logistici di Recapito (CLR) con confluenza delle residue attività produttive (Transit Point, UNEP, accettazione Grandi Clienti), ad esclusione della Videocodifica, nei Centri di Distribuzione Master (CDM) in ambito Recapito (allegato L pag. 15)
  • il completamento della razionalizzazione dei Centri Prioritari (CP) (ex Centri Postali Operativi) trasformandone  20 in CDM (allegato L pag 9, 10, 13 e 16)
  • la dipendenza gerarchica dei Centri Servizi Codifica (CSC) ubicati nei futuri CDM, dalla Struttura Operazioni di ALT; mentre quelli ubicati nei CP conservano l’attuale dipendenza gerarchica.

Al termine dei processi sopra descritti, la Rete Postale sarà pertanto caratterizzata dalle seguenti tipologie di nodo logistico:
  • Centri di Meccanizzazione Postale - CMP: che assicurano la copertura logistica del territorio, attraverso le attività di accettazione, trasporto e smistamento, sia nelle componenti manuali sia in quelle meccanizzate ad elevata automatizzazione.
  • Centro Scambi Internazionali - CSI di Milano: che è specializzato nella lavorazione della corrispondenza da e per l’estero.
  • Centri Prioritario – CP: che gestiscono le attività di accettazione, la connettività logistica con il territorio di competenza (transit point), UNEP e le attività di smistamento manuale, per i prodotti in J+1 e per il prodotto assicurato provenienti dall’extrabacino e destinati alla città e alla provincia sede del CP.
  • La distribuzione territoriale per singola ALT dei 22 CMP (comprensiva del CSI di Milano) e dei 13 CP viene descritta nell’allegato L pag. 14.
  • Le attività di videocodifica a supporto degli impianti di smistamento, oltre che nei CMP, vengono svolte nei CSC (Centri Servizi di Codifica) ubicati presso i CP e i CDM (allegato L pag. 17).

***

Conseguentemente alla rimodulazione delle attività produttive su cinque giorni settimanali, la prestazione giornaliera del personale, di 7 ore e 12 minuti al giorno, è distribuita su cinque giorni lavorativi, dal lunedì al venerdì, ovvero, per i turni dedicati a garantire i presidi, come indicato nell’allegato L pag. 8 per la giornata del sabato, dal martedì al sabato. Le articolazioni orarie delle attività che, con i relativi presidi, continuano ad essere svolte nelle giornate di sabato e domenica sono indicate nell’allegato L pag. 7 e 8.

In virtù della rivisitazione sopra menzionata ed al fine di garantire coerenza tra l’organizzazione logistico produttiva ed i livelli di servizio da assicurare ai singoli prodotti, nonché per consentire il rispetto degli orari di uscita del portalettere, le Parti concordano di procedere a incontri territoriali che, nel rispetto delle linee guida indicate nell’allegato L, pag 12, e avendo a riferimento le curve di carico dei prodotti in ingresso nei singoli Centri, consentiranno di ottenere un’adeguata standardizzazione della turnistica nelle diverse unità operative del territorio definendo altresì gli schemi di rotazione tra i turni.
Nell’ambito di tali incontri saranno valutate anche le eventuali implicazioni per il personale part-time in relazione alla rimodulazione dell’articolazione oraria, fermo restando la durata dell’orario di lavoro in essere e quanto previsto dall’art. 25 comma IX del CCNL in materia di riassetto complessivo dell’orario di lavoro.
In coerenza con quanto stabilito dal vigente CCNL in materia di orario di lavoro, agli art. 31 e 82, per ciascuno dei turni indicati nelle griglie è previsto un intervallo, con conseguente prolungamento fino al completamento dell’orario giornaliero d’obbligo. Le Parti, a livello territoriale, definiranno la collocazione dell’intervallo successivamente alle prime due ore dell’attività lavorativa.

L’orario di lavoro del CSI di Milano, per il quale dovrà essere prevista una specifica progettazione che tenga conto delle relazioni con la logistica internazionale, sarà individuato nell’ambito del confronto territoriale della regione Lombardia.

Ai lavoratori che effettuano un turno di lavoro di durata superiore alle sette ore giornaliere, con un intervallo non inferiore ai 15 minuti, viene riconosciuto un ticket del valore di € 4,50 per ogni giorno di effettivo servizio. 

In relazione ai volumi stimati, al grado di automatizzazione dei processi produttivi e coerentemente con il modello organizzativo sopra delineato, nell’allegato C pag. 1, 2, 3 e 4 vengono indicate le relative consistenze a tendere per i singoli centri.   

I Trasporti

Le Reti di Trasporto rappresentano il collegamento tra il sistema produttivo e i centri di distribuzione del Recapito, con un’architettura strutturata per garantire il rispetto degli standard di qualità stabiliti per i prodotti di corrispondenza.

Le Reti Nazionali assicurano il trasporto di tutti i prodotti postali collegando tra loro i Centri di Meccanizzazione Postale e si suddividono in:
Rete Aerea – che veicola i prodotti di posta prioritaria, raccomandata retail, assicurata e quotidiani;
Rete Stradale J+1 – che opera in piena sinergia con la rete aerea;
Rete Stradale J+3 – che trasporta la posta massiva, commerciale e raccomandata dei grandi clienti;
Rete Week End – che nei fine settimana veicola i prodotti di posta prioritaria, raccomandata retail, grandi clienti e assicurata.

La rivisitazione della catena logistica e la rimodulazione delle attività produttive e di recapito su cinque giorni comportano la riconfigurazione dell’organizzazione delle Reti – limitatamente al periodo compreso tra il venerdì e la domenica - come descritta nell’allegato T.

All’interno dell’organizzazione della Rete Aerea e della Rete Stradale J+1 saranno soppressi i collegamenti attualmente attivi nella notte tra venerdì e sabato.

La Rete week end che, nella sua articolazione oraria veicolerà anche i flussi J+1 raccolti il venerdì, è anticipata negli orari di partenza del sabato e prevede alcuni collegamenti in partenza nella serata del venerdì necessari per i centri a maggior traffico e per connettere via gomma la Sicilia.

L’organizzazione della Rete Stradale J+3 non subisce modifiche, dal lunedì al venerdì, mentre i collegamenti del sabato vengono assorbiti dalla rete week end come illustrato a pag. 1 dell’allegato T.

Le Reti di Bacino assicurano il trasporto provinciale e urbano di tutti i prodotti postali all’interno del territorio di riferimento di un Centro di Smistamento.

All’interno dell’organizzazione delle Reti di Bacino saranno soppressi i collegamenti attualmente attivi il sabato, sia in fase di alimentazione sia in fase di raccolta, fatte salve le eventuali necessità connesse al prodotto Raccomandata1.
Nel corso del confronto tra le Parti l’Azienda ha illustrato l’attuale situazione della ripartizione delle attività di trasporto effettuate in gestione diretta o da fornitori esterni di servizi di trasporto.

* * *

Entro il 31 dicembre 2010 l’Azienda presenterà un progetto di integrazione e sviluppo delle Reti logistiche e distributive con riferimento al prodotto pacchi.
L’insieme della riorganizzazione sopra descritta, l’implementazione dei processi operativi e il presidio attento delle relative tempistiche rappresentate dall’articolazione degli orari dei collegamenti di alimentazione dei CD, dovrà garantire il rispetto degli orari di uscita in gita del personale portalettere come descritti nell’allegato R pag 23.
A tale scopo, nell’ambito degli incontri territoriali, l’Azienda fornirà adeguata informativa sui Modelli di Pianificazione Trasporti (MPT), le cui eventuali ricadute saranno oggetto di confronto.

Il Recapito

Il nuovo modello di recapito, strutturato in una Rete Unica, è costituito da tre articolazioni, tra loro sinergiche ed integrate:

Articolazione Universale che assicura il servizio postale di base su tutto il territorio nazionale, garantendo il corrispettivo servizio universale, nel rispetto degli standard di qualità del corriere.

Articolazione Mercato che si configura come articolazione specialistica per assicurare le consegne dirette a civici in zone caratterizzate da un’elevata presenza commerciale, industriale e artigianale.
Inoltre, svolge, nell’ambito dei Centri di Distribuzione, attività di supporto logistico alla rete universale (viaggetti), alimentazione dei PDD, collegamenti da e per UP, vuotatura cassette, pick up ecc.
Entro il 15 settembre 2010 le Parti svolgeranno uno specifico esame riguardante l’organizzazione della Rete Mercato.

Articolazione Servizi Innovativi che ha il compito di garantire, nelle ore pomeridiane, dal lunedì al venerdì e nella mattina del sabato il recapito per prodotti e servizi dedicati.
La consistenza occupazionale a tendere dell’articolazione Servizi Innovativi è pari a 871 risorse, stimata sulla base delle attuali prospettive del mercato di riferimento.

L’ampio portafoglio di prodotti/servizi, quali a titolo esemplificativo: pick up, chiamami, messo notificatore, sales link, posta-zone, poste packaging, accettazione a domicilio, dimmiquando, recapito telegramma business, city plus, aspettami, ecc., veicolati attraverso la sinergia tra le tre diverse articolazioni sopra indicate, consentirà all’Azienda di garantire il recapito di tali prodotti e servizi per l’intero arco orario della giornata lavorativa, nonché di assicurare servizi a valore aggiunto per consegne di tipo specialistico e di svolgere attività specifiche destinate alla fidelizzazione della clientela.

Coerentemente con il carattere sinergico ed integrato che contraddistingue il modello delle tre specifiche articolazioni sopra descritte, si conferma la piena fungibilità professionale degli addetti tra le diverse articolazioni, ferma restando la collocazione degli stessi in una delle medesime, con la relativa titolarità.
Le modalità ed i criteri di assegnazione delle zone di recapito di tutte le articolazioni saranno definiti nell’ambito della contrattazione territoriale fermo restando che, in coerenza con il principio della piena fungibilità professionale di cui si è trattato, all’assegnazione della titolarità di zona potranno concorrere i portalettere delle tre articolazioni del recapito.
La titolarità della zona dovrà essere assegnata entro il termine massimo di 90 giorni dalla sua disponibilità.

Tutti gli addetti delle tre articolazioni sono inquadrati nella figura professionale di portalettere così come descritto dalla classificazione di cui all’art. 21 del vigente CCNL.

*  *  *

In conseguenza dell’implementazione di questo modello organizzativo, di seguito viene descritto il relativo assetto delle strutture territoriali del Recapito.
Centri Primari di Distribuzione (CPD): assicurano le attività di ripartizione, le attività di recapito e di supporto logistico. Assicurano inoltre le consegne di tipo specialistico, i servizi a valore aggiunto e, ove presenti, le attività di messo notificatore, di consegna degli invii inesitati e di accettazione grandi clienti; effettuano, infine, il coordinamento dei CSD e dei PDD dipendenti.
  • Centri di Distribuzione Master (CDM): sono Centri Primari di distribuzione (allegato R pag. 1) che effettuano anche le attività di transit point nell’ambito del bacino di riferimento, di notifica territoriale (UNEP), di accettazione grandi clienti. L’assetto organizzativo e professionale dei Centri di Distribuzione Master è illustrato nell’allegato R pag. 25.
  • Centri Secondari di Distribuzione (CSD): assicurano, di concerto con il CPD di riferimento, le attività di ripartizione, le attività di recapito e di supporto logistico, le consegne di tipo specialistico e servizi a valore aggiunto e, ove presenti, le attività di messo notificatore e di consegna degli invii inesitati; effettuano, inoltre, il coordinamento dei PDD direttamente dipendenti.
  • Presidi Decentrati di Distribuzione (PDD) che effettuano attività di recapito, nonché attività di messo notificatore ove previste.

Dai Centri Primari di Distribuzione (CPD) dipendono, ove presenti, i Centri Secondari di Distribuzione (CSD).
Dai Centri di Distribuzione dipendono, ove presenti, i Presidi Decentrati di Distribuzione (PDD).
Nei Centri di Distribuzione, ove previste, si svolgono le attività indicate nell’allegato R pag. 2.
Con riferimento al perimetro delle attività sopra descritte ed in relazione ai volumi stimati, le consistenze a tendere delle c. d. “lavorazioni interne recapito” sono indicate nell’allegato C pag. 5, 6, 7 e 8.

Eventuali variazioni nel numero e nella tipologia dei Centri di Distribuzione, conseguenti all’implementazione del nuovo modello organizzativo del recapito, formeranno oggetto di specifico confronto con le OOSS territoriali.

*  *  *
Articolazione recapito universale

Con specifico riferimento all’Articolazione Recapito Universale il portalettere opera all’interno di una unità organizzativa denominata squadra, composta da 24 a 30 zone di recapito.
Le squadre sono composte da Aree Territoriali, che a loro volta sono composte da 6 – 7 zone; in via eccezionale, qualora si renda necessario a causa del dimensionamento della struttura, l’Area Territoriale potrà essere composta fino ad un minimo di 4 zone.
Il portalettere titolare di una zona, ricompresa all’interno dell’area territoriale di riferimento, fa parte di un team, costituito da tutti i portalettere assegnati alla stessa area.
Le Parti confermano il valore dell’attribuzione della titolarità di una zona ad un portalettere, quale elemento organizzativo in grado di garantire elevati standard di prestazione e la fidelizzazione della clientela di riferimento.
L’effettiva prestazione del portalettere, calcolata su h 7.12 di orario di lavoro giornaliero, riferita alle attività svolte in una zona di recapito, in considerazione della diversa orografia del territorio e della necessità di rappresentare in modo più efficace il diversificato impatto dei volumi sulle modalità di svolgimento dell’attività nello specifico bacino, sarà dimensionata sulla base di due punteggi medi, uno pari a 411 punti per i CD ubicati nei capoluoghi di provincia e nei comuni con più di 30.000 abitanti, il cui elenco è riportato nell’allegato R da pag. 3 a pag. 11, un altro per i restanti CD pari a punti 399 fatto salvo quanto di seguito previsto per la prestazione del portalettere “incaricato di area”. Con riferimento ai suddetti due punteggi tutte le zone di recapito avranno le seguenti fasce di oscillazione:
  • per i CD ubicati nei comuni capoluoghi di provincia e nei comuni con più di 30.000 abitanti da 390 a 450 punti;
  • per i restanti CD da 380 a 440 punti.
Fermo restando i parametri attualmente in vigore le Parti confermano che tutti i punteggi sopra indicati non sono da intendersi calcolati in tempo/minuti, ma sono riferiti ai criteri tecnico/logistici in vigore definiti in relazione alla prestazione giornaliera del portalettere di h 7.12.

Attraverso l’applicazione dei parametri sopra descritti, con il coinvolgimento diretto dei responsabili dei CD, e dei capisquadra, sentito il parere dei portalettere interessati, si intende ottenere una effettiva perequazione delle prestazioni relative all’attività del recapito tenuto anche conto dei nuovi servizi.
A ciascun portalettere titolare di zona sarà consegnato il mod. 44R (vedi allegato R pag. 24) che sarà aggiornato di norma ogni sei mesi. Il quadro riassuntivo relativo ai mod. 44R sarà fornito alle Organizzazioni Sindacali nei previsti incontri territoriali.

I capisquadra saranno attribuiti secondo i seguenti criteri:
  • Nei CD con meno di 5 PDD verrà assegnato presso la sede del centro un Caposquadra ogni 24/30 zone.
  • Nei CD con almeno 5 PDD sarà assegnato un caposquadra ogni 5 PDD con sede presso il PDD avente il maggior numero di zone o baricentrico, e un Caposquadra ogni 24/30 zone, (detraendo quelle dei PDD già prima considerate per l’assegnazione dei capisquadra PDD), con sede presso il CD.
Ai capisquadra in servizio presso i PDD sarà assegnato un mezzo aziendale per garantire lo svolgimento del proprio ruolo nell’ambito del territorio di riferimento.

Nei PDD con un numero di zone di recapito maggiori o uguali a tre, dove non è presente un caposquadra, sarà individuato un portalettere che avrà anche i seguenti compiti: l’eventuale tenuta delle chiavi per l’apertura/chiusura del PDD; la preparazione del corriere registrato.
Nei PDD con sede presso un ufficio postale e con orario di fine attività diverso da quello dell’UP medesimo, lo stesso sarà dotato di una feritoia di sicurezza e/o di una cassetta di tipo modulare per la custodia della corrispondenza entro il 28.2.2011. Nelle more, fatte salve altre soluzioni condivise, un portalettere sarà incaricato della tenuta delle chiavi per l’apertura/chiusura del PDD, nonché della preparazione del corriere registrato.
Lo svolgimento dei compiti sopra descritti sarà valorizzato nella prestazione del portalettere, (denominato incaricato di area), che non potrà superare i 370 punti.
I portalettere assegnati ai PDD con meno di tre zone di recapito, il cui elenco è riportato nell’allegato R da pag. 12 a pag. 21, risp